Wie durft het aan om een duurzame voorloper te zijn?

Het Nederland van de toekomst is duurzaam. Althans, dat is de bedoeling. First-mover bedrijven – de voorlopers – laten nu al zien hoe dat kan, als voorbeeld voor andere. Dat loopt niet altijd goed af. Het verhaal van Umincorp en Naïf. 

Twee bedrijven. Het ene groeit en bloeit. Het andere bestaat sinds deze zomer niet meer. Het waren allebei first-movers: bedrijven die als eerste met iets nieuws komen in hun sector. En dat nieuwe was ook nog eens duurzaam.   

 Zo begon het    

♦ Plasticrecyclelaar Umnicorp ontstond in de Delftse collegebanken, waar Jaap Vandehoek en Jelle Sernee elkaar ontmoetten. In 2012 stortten zij zich op een recyclemethode die op de TU ontwikkeld was. Die komt hierop neer: uit het huisvuil van de vier grote steden wordt het plastic gehaald. Dat wordt met een soort magneet verder gesorteerd. Het plastic wordt schoongemaakt, versnipperd en tot korrels gemaakt. Daar kan weer ‘nieuw’ plastic van worden geproduceerd. Als alternatief voor het virgin plastic van de olie-industrie. Écht circulair dus: van verpakking wordt weer verpakking gemaakt. Het hoeft niet verwerkt te worden tot minder hoogwaardige producten als tuinstoelen en afvalbakken.  

♦ Een jaar later stortte een ander duo in Den Haag op billendoekjes. Sjoerd Trompetter en Jochem Hes waren allebei net vader geworden, hadden goede banen, en besloten tóch om een eigen bedrijf te beginnen. Naïef zou je dat kunnen noemen. En zo noemden ze hun bedrijf dan ook: Naïf. Producent van ‘schone’(geen chemicaliën en plastic) verzorgingsproducten voor baby’s en tegenwoordig ook volwassenen. Business angels, particuliere investeerders die zij benaderden met hun idee, raadden hen aan om hun banen in elk geval nog niet op te geven in de beginfase. Dat hadden ze dus al gedaan.  ‘Het was heel heftig in het begin. Het eerste jaar hadden we geen salaris’, zegt Trompetter in het kantoor van Naïf, gevestigd in de haven van Scheveningen. 

Maar ze hadden sinds hun studententijd nu eenmaal een ondernemersdroom. ‘En als jonge vaders kwamen we erachter dat er veel rotzooi in babyproducten zit – chemicaliën, plastics – terwijl je toch het beste wilt voor je kind. Zo bestaan traditionele billendoekjes voor 70 procent uit polyester. Dat moest anders. Die van ons bestaan uit biologisch afbreekbare eucalyptusvezel.’   

 Voet aan de grond krijgen   

 ♦ Bij Umincorp duurt de pilotfase vrij lang: van 2012 tot 2018. Dan staan er ook twee fabrieken in Amsterdam en Rotterdam. ‘Maar het was wel een paar keer kantje boord’, zegt Vandehoek. Zo brandde het dak van de fabriek in Amsterdam nog tijdens de bouw af. ‘Dan lig je er een tijd uit en heb je enorme verzekeringsellende.’ Ook moesten ze op zoek naar externe financiers. In eerste instantie hadden ze het met eigen geld gedaan. Ze klopten aan bij private investeerders, maar die durfden niet echt grootschalig in de nieuwe technologie te stappen. Uiteindelijk boden publieke fondsen zoals Invest-NL financieel uitkomst. ‘Anders hadden we het in die fase niet gered.’  

♦ Dat verhaal is herkenbaar in Scheveningen. Ook daar duurde het langer dan gedacht voordat het bedrijf echt ging draaien. ‘Ik dacht dat het na drie, vier jaar wel zou gaan lopen, maar dat werd het dubbele’, zegt Trompetter. Ook daar droogde het eigen geld op. Terwijl er een grote bestelling aan zat te komen: 10.000 stuks. Want voor minder doen de bedrijven die verzorgingsproducten op bestelling maken het niet. Informal investors en crowd funding boden uitkomst. ‘Je moet ook niet te klein denken. We wilden zo snel mogelijk groeien.’  

Groeiende bedrijven  

 ♦ Vandehoek vond het in 2023 tijd worden voor iets anders dan Umincorp. ‘Ik ben meer van het opbouwen dan van het uitbouwen. Op een gegeven moment ben je meer bezig met geld ophalen voor een volgende investeringsronde dan met echt inhoudelijk ondernemen.’ De markt voor recycleplastic was nog niet echt op gang gekomen, maar hij had er vertrouwen in dat het bedrijf die ‘winter’ wel zou overleven. Dus droeg hij het met een gerust hart over aan Arjen Wittekoek, die sinds 2021 bij het bedrijf werkte en ervaring had met het managen van groeiende bedrijven.   

♦ Vertrekken bij Naïf: daar denken Trompetter en Hes helemáál niet aan. Ze willen de groei en het succes zolang mogelijk meemaken. En het helpt dat ze elkaar aanvullen: Trompetter is meer het berekende type, Hes meer de optimist. Beide rollen zijn nodig om vooruit te gaan, maar niet té ver. Het moet immers nog wel allemaal te behappen zijn. Het is ook niet een continu succesverhaal. Groei gaat met horten en stoten. ‘Je hebt wel eens een jaar dat je omzet niet groeit. Een grote klant haakt bijvoorbeeld af. 0f een nieuw product slaat niet aan.’ Dat was bijvoorbeeld het geval met gezichtsdoekjes voor vrouwen. Die kozen daar in de winkel mogelijk niet voor omdat zij Naïf nog te veel met babyproducten associeerden. ‘Zo’n minder jaar is niet leuk, maar geen reden om de handdoek in de ring te gooien.’  

Stoppen, doorgaan  

♦ Die handdoek komt echter wel in zicht voor Umincorp. ‘In het voorjaar van 2023 was het nog hosanna’, zegt opvolger Wittekoek, ‘maar in de zomer stortte onze markt in omdat virgin plastic zo goedkoop werd.’ Investeerders wilden geen geld meer in het bedrijf stoppen. De Europese verplichting voor plasticproducenten om 30 procent recyclaat te gebruiken, laat nog tot 2030 op zich wachten; te laat. Tegen het einde van 2023 zag Wittekoek de bui al hangen. ‘Ik heb dat toen voor me gehouden, omdat ik wilde dat de medewerkers een zo goed mogelijke kerst zouden hebben. Dat besef draag je alleen, en dat is best zwaar. Het was ook mijn eerste faillissement. Pijnlijk is het nog steeds.’ En hij wist dat hij de medewerkers in januari alsnog moest vertellen dat het bedrijf failliet was.    

Oprichter Vandehoek maakte het als aandeelhouder mee. ‘Het is toch je kindje. Ik had er sinds 2012 zeventig uur per week in gestoken. Je kunt zeggen: dat een bedrijf het niet redt, hoort bij ondernemen. Maar wat pijn doet, is dat een internationaal team van studenten en medewerkers, allemaal vol ambitie, uit elkaar valt. Gelukkig hebben we de technologie, waar niks mis mee was, kunnen verkopen.’  Anderzijds voelde hij ook wel opluchting na het faillissement. ‘Ik heb een harnas uitgetrokken. Die jaren hebben een enorme tol geëist van mijn gezinsleven en emotionele welzijn’, zegt hij. ‘Het slurpte negatieve energie.’  

♦ Daarmee vergeleken vallen de zorgen bij Naïf mee. Die gaan nog het meest over de vraag hoe zij  de rest van de industrie mee kunnen krijgen in hun streven naar verduurzaming. ‘Ik vind het teleurstellend hoe traag de industrie beweegt op dit punt. Met dertig ‘gelijkgestemde’ bedrijven proberen we daar iets aan te doen door onze kennis te delen en de aanpak van bijvoorbeeld microplastics op de kaart te zetten. We gaan om tafel met winkelketens.  Tegen concurrenten zeggen we niet dat zij ook moeten veranderen, maar we proberen ze wel mee te krijgen.’  

Op de overheid rekent Trompetter niet al te veel, ‘want die loopt altijd achter met wetgeving’. Zelfregulering door de industrie werkt volgens hem ook niet. Dus ziet hij een belangrijke rol voor de consument: die kan door de keuze voor duurzame producten afdwingen dat de markt verandert. Dat winkels duurzame producten in het assortiment opnemen en producenten inzien dat zulke producten verkopen.   

 

Hoe nu verder  

♦ De fabrieken van Umincorp staan inmiddels leeg en de inboedel is verkocht. Vandehoek en Wittekoek hadden graag gezien dat de overheid eerder een percentage recyclaat in nieuw plastic verplicht had gesteld, en verbranding van plastic had verboden. Dat had het verschil kunnen maken. Maar ook de verpakkingsindustrie heeft het in hun ogen af laten weten. Die had minder voor het goedkope virgin plastic moeten gaan en meer voor recycling. Wittekoek kan zich daar nog steeds ‘enorm boos’ over maken. ‘Onbegrijpelijk als we tegelijkertijd zeggen dat we circulair willen worden.’ Vandehoek is cynischer geworden: ‘Ik zie het als uitstelgedrag. Als je de duurzaamheidsdoelen van 2030 wil halen, moet je als bedrijfsleven nu investeren in de opbouw van de capaciteit om te recyclen.’   

Wittekoek: ‘Achteraf kun je zeggen dat we te vroeg zijn begonnen. Maar innovatie kost nu eenmaal tijd. In de VS heb je daarvoor meer financiële mogelijkheden. En ondernemen blijft altijd een gok. Ondernemers zijn doeners en nemen risico.’ Vandehoek zal in elk geval geen eigen geld meer steken in het oplossen van de problemen ‘in een door multinationals gedomineerde sector’. Terwijl hij ook beseft dat zulke ‘gekken’ nodig zijn om tot innovatie te komen. ‘Want de multinationals doen het niet. Wat dat betreft ben ik trots op hoever wij zijn gekomen.’    

♦ Waar de één zijn wonden likt, zoekt de ander naar mogelijkheden om verder te groeien. Een lege fabriek versus volle schappen. Want hoe meer Naïf verkoopt, hoe groter de impact van de boodschap. De verkoop van het bedrijf aan een grotere partij wordt om die reden niet uitgesloten door Trompetter. ‘Dat zie ik niet als het verkopen van je ziel. Het gaat om het grotere doel.’ Maar voorlopig is het vizier op gericht op de Duitse markt, die zes keer zo groot als Nederland is. Als we daar een serieuze speler worden, zou ik zielsgelukkig zijn.’